Unternehmensführung

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit bei der Spender- bzw. Kundenzentrierung von Unternehmen klafft ein tiefer Graben. Das gilt für Profit- und Nonprofit-, für kleine und große, für junge und alte Unternehmen. Die Studie `Die Illusion der Kundenzentrierung´ von Roland Berger und SAS vom Frühjahr 2016 betrachtet genau das. Damit Marketers besser erkennen, wie sie diese Kluft leichter überspringen können. Die Studienergebnisse treffen weiterhin zu.
Die Kernaussagen der Studie kleide ich mit Beispielen aus der Nonprofit-Szene aus.

 

Spender denken nicht in Kanälen. Sie bestimmen bestimmen ihren Interaktionsbedarf nach ihren Bedürfnissen.
Doch viele Unternehmen sind noch nicht auf die neue Spendersouveränität eingestellt.

Früher hieß Markenmanagement: Marketingbotschaft in Richtung Spender ausrollen und hoffen, möglichst viele zu treffen. Heute aber zählt die Einbindung der Spender in die Prozesse. Die Spender sind künftig Kern und zentraler Bezugspunkt der integrierten Kommunikation. Es geht vor allem darum, sie anzuziehen und dauerhaft zu binden. Spender wollen Teil der Geschichte werden, welche die Marke erzählen will.
Beispiel: Als leuchtendes Beispiel zeigt World Vision, wie Spendersouveränität entsprochen wird. Über ein LogIn gelangt der Pate in seinem Patenportal zu Neuigkeiten etwa zu seinem Patenkind, dessen Land und Leuten, dem Projekt an sich.

 

Omni-Kanal-Strategien und nahtlose Customer Journeys sind die Zukunft.
Doch die meisten Organisationen kämpfen noch mit Segmentierung, Reaktionsvorhersagen und Content-Strategien. Die brauchen sie für für Strategien zur Personalisierung.
Unternehmen müssen abwägen, wie nahtlose Markenerlebnisse sinnvoll geschaffen werden können. Dabei reicht es nicht mehr aus, Kundendaten zu sammeln. Unternehmen müssen Verhaltens- und Feedbackdaten aus verschiedenen Kanälen in gezielte Marketingaktionen umsetzen. Dazu gehören personalisierte, zeitgemäße, durchdachte Botschaften. Die müssen sich auch im Fundraising und Service nutzen lassen. Content Marketing ist die Disziplin, die den größten Einfluss auf das Marketing der Zukunft haben wird. Data Analytics ist dabei die wichtigste Fähigkeit.
Beispiel: Ein großer Sozialträger investierte kürzlich massiv in eine Multikanal-Strategie, um die Touchpoints der Customer Journey auszubauen. Er brach dies Vorgehen aber wieder ab, weil er zu sehr im Trüben fischte: Bei den vielen Touchpoints war unklar geblieben, welche denn überhaupt den Spender-bedürfnissen entsprachen und die richtigen waren. 

 

Für erfolgreiche Omni-Kanal-Strategien ist die intelligente Verknüpfung von Daten unerlässlich. Die Spender sollten entlang ihrer gesamten Customer Journey erfasst und verstanden werden.
Doch oftmals sind heute noch nicht einmal die einfachsten Daten verknüpft.
Erst nach Schließen dieser Baustelle können Themen wie Big bzw. Smart Data mit ihrem enormen Potenzial auf die Agenda kommen. Unterschiedliche Verantwortlichkeiten zwischen IT, Fundraising und Marketing erschweren eine ganzheitliche digitale Marketingstrategie.
Beispiel: Eine Nonprofit benötigte allein schon über 2 Jahre, um für die Danksystematik Daten aus verschiedenen Datenbanken zu verbinden. Die Nutzung von Daten aus den Sozialen Medien für z.B. Mailings lehnt sie mit dem Hinweis auf Datenschutz ab.

 

Entscheidungen im Unternehmen müssen messbarer und Analytiker enger einbezogen werden. Damit geht die Zeit der Bauchentscheidungen zu Ende.
Doch Big Data und Digitalisierung sind sehr selten Chefsache.
Unternehmen müssen erkennen, ob Daten die Erkenntnisse bieten, die sich in unternehmerisches Handeln umsetzen lassen. Oder ob die Daten substanzlose Nebelbomben sind. Dazu braucht es Daten-Analytiker. Auf Entscheider-Ebene. Aber die gibt es bislang eher selten in Nonprofit-Organisationen, schon gar auf dieser Ebene. Da haben klassische Datenbank-Manager weiterhin Vorrang. Und selbst das auch nur maximal als Referenten. Das zeigt Ihnen ein rascher Blick in die Stellenangebote beim Deutschen Fundraising Verband.

 

Unternehmen müssen zu `Analytical Competitors´ werden.
Doch sie wissen oft nicht, wie sie Agilität, Fehlertoleranz und Innovationsfähigkeit in ihrer Kultur verankern.

Quantitative Analysen wie A/B-Tests stehen in Nonprofit-Unternehmen höher im Kurs als qualitative Analysen. Dazu gehören etwa das Lean Experimentation/ industrielles Experimentieren. Denn quantitative Analysen mit ihrer Statistik bieten durch ihr breites Fundament vordergründig mehr Sicherheit. Das Risiko eines wirtschaftlichen Verlustes dabei wird billigend in Kauf genommen: Selbst schon bei Testläufen wird ein finales Produkt mit seinen hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird. Lean Experimentation dreht den Spieß. Durch anhaltende qualitative Testläufe vor finaler Produktreife vermeidet es hohe Investitions- und Fehlkosten. Doch dies schnelle Testen ist kaum Praxis im Nonprofit-Sektor.
Genaus deswegen habe in meinem Fundraising-Kurs an der Hochschule die angehenden Nonprofit-Führungskräfte in Lean Experimentation unterrichtet, einen Workshop auf dem Fundraising Kongress geleitet. Und arbeite selbst täglich mit diesen Schleifen.

Die Grafik unten zeigt Ihnen diese Systematik.

 

 

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Als ich Herrn L. anrief, um mich für seine Erstspende in Höhe von 6.000,- Euro zu bedanken, fragte ich auch gleich, weshalb er gerade meinem Verein diese Summe gegeben hat. Aus drei Gründen, antwortete er. Weil er etwas von dem Gutem, das er in seinem Leben erfahren hat, zurückgeben will, er genau den Menschen helfen will, um die sich meine Nonprofit kümmert, und wir extrem niedrige Verwaltungskosten haben. Er hätte verschiedene Hilfsorganisationen miteinander verglichen und sich dann für meine entschieden.

 

„Informierten Spender“ anerkennen

Ups... Damit widersprach Herr L. der in Fundraising-Kreisen so beliebten Behauptung, dass „sich doch kein Spender an den Rechner setzt, um heute mal zu spenden“. Denn Herr L. tat genau dies! Und öffnete mir die Augen. Für gleich dreierlei.

Erstens, dass die Spender von heute dank des Internets und Google informiert sind. Selbst Ruheständler wie Herr L.. Der Begriff vom „Informierten Spender“ bezieht sich dabei lange nicht mehr rein auf die Generation X, sondern auf alle Generationen.

Zweitens, dass Spender von sich aus nach den Informationen, die sie brauchen, suchen und sie ihre Rechercheergebnisse vergleichen. Sie sind nicht mehr vorrangig passiv und warten auf die Berieselung, sondern agieren selbstständig und proaktiv.

Drittens, dass die Marktmacht durch das allgegenwärtige Smartphone von der Nonprofit auf den nun eben „Informierten Spender“ übergegangen ist.

Spender-Pyramide mit Spender-Entscheidungszyklus ersetzen

Auf diesem Erkenntnishintergrund fragte ich mich, welches Modell mir dann für ein Fundraising, das dem „Informierten Spender“ entspricht, helfen könnte? Die Spender-Pyramide mit ihrer Nonprofit-Zentrierung und mangelnden Darstellung des wahren Spenderverhaltens war es ja definitiv nicht mehr, das konnten Sie hier gerade erst nachlesen. Also stürzte ich mich in die Fachliteratur.

Bei Phil Winter mit seinem Buch Customer Strategy wurde ich fündig. Denn er setzt den gesamten Vertrieb samt Marketing Nutzer-zentriert auf. Das fängt schon bei seiner Sprache an. So spricht er nicht mehr von der Customer Journey, die er als Wort aus den 1980ger-Denke zurückweist, sondern vom Kunden-Entscheidungszyklus. Weil in seinen Augen der Kunde ja entscheidet und nach Hilfen für seine Entscheidung sucht.

Den Kunden-Entscheidungszyklus übersetze ich für uns mit Spender-Entscheidungszyklus. Sie sehen ihn hier oben als Grafik.

 

Loslegen mit dem unbefriedigten Bedürfnis

Ausgangspunkt für diesen Zyklus ist die Beobachtung, dass wir Menschen ständig bestrebt sind, unsere Bedürfnisse zu befriedigen. Wie auch immer die gestrickt sind. Wir geben Geld als Tauschmittel nur dann, wenn uns ein Angebot dazu dient, eins unserer Bedürfnisse zu stillen. Dabei ist es unerheblich, ob das Angebot materiell oder immateriell ist. Nur seine Fähigkeit zur Bedürfnisbefriedigung zählt.

Was ist das Bedürfnis des Spenders? Na, vor allem und immer wieder: Eine für ihn unerträgliche Situation verbessern. Das Foto in der Grafik oben zeigt exemplarisch ein kaputtes Kirchenschiff.

 

Informieren und ausprobieren

Mit dem unbefriedigten Bedürfnis im Herzen machen wir uns auf die Suche nach Informationen.

Sprich, jetzt informiert sich der Spender, wie er in einer ihn belastenden Situation am besten helfen kann. Dazu befragt er Familie, Freunde und Bekannte nach ihren Erfahrungen und Tipps und schaut im Internet auf den Websites der Nonprofits, was sie ihm so an Hilfspotenzial bieten.

 

Entscheiden und Geld geben

Die Rechercheergebnisse trägt er zusammen, verdichtet sie und trifft daraufhin eine Entscheidung. Die Höhe seiner Spende hängt dann primär von seiner Liquidität und emotionalen Ergriffenheit ab.

Nach einiger Zeit spürt, erinnert der Spender dann wieder sein unbefriedigtes Bedürfnis und alles fängt wieder von vorne an.

 

Spenderperspektive sprachlich durch definieren

Mit dem Modell vom Entscheidungszyklus verändert Phil Winter auch seine Wortwahl. So nutzt er für interne Aufgaben nur noch Begriffe aus der Kundenperspektive. Ich definiere die für uns als Nonprofits mal flugs aus der Spenderperspektive.

Funktionen wie „Fundraiser“ und „Spenderservice“ werden zu „Ansprechpartner“ oder „Vertrauensperson“. Für beide geht auch „Hotline“. Ein „Produkt“, selbst ein „Projekt“, wandelt sich zur „Hilfsmöglichkeit“, der „Jahresbericht“ zum „Wirkungsbericht“. Eine „Zielgruppe“ geht mindestens in den „Spender“ bzw. „Herrn X oder Frau Y“ aus der Persona-Beschreibung über. Das „Direktmarketing“ und „Mailing“ wird zur „Individuellen Erinnerung“. Und der einzelne Großspender wird nicht mehr nach Herkunft seiner Spende als „Privatperson“, „Unternehmen“ oder „Stiftung“ aufgesplittet und unterschiedlich betreut, sondern ganzheitlich als „Mensch“ von einer Vertrauensperson betreut. Egal ob er mal als Stiftung, Unternehmen oder Privatperson spendet.

 

Touchpoints herausfiltern

Spannend ist herauszufinden, welche Stellen, an denen Ihr Spender in seinem Entscheidungszyklus den direkten Kontakt zu Ihnen sucht, wirklich erfolgskritisch sind. Spannend ist ebenso, was für Content Sie dem Spender an diesen Touchpoints bieten.

 

Ich bin an Ihrer Seite

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Roger Martin ist großartig. Mein Lehrmeister in puncto Strategieentwicklung, seit gut 7 Jahren. Er hat mein Denken geschliffen; mich ermutigt genau hinzusehen. Nicht stehenzubleiben bei vermeintlichen Wahrheiten, sondern stetig weiter zu suchen, auch wenn ich dadurch den Main Stream verlasse. Dafür aber die Zukunft, heißt die Nutzerbedürfnisse, klarer erfasse. Von ihm stammt die brillante Definition für Strategie als ein Bündel von Entscheidungen, um dem Nutzer dauerhaft einen überlegenen Wert und nachhaltigen Vorteil zu bieten.
Roger Martin ist ein Kämpfer. Klar im Standpunkt. Leidenschaftlich im Ringen um den stimmigen Weg. Und dabei großzügig. Nicht besserwisserisch. Oder zu selbstverliebt.
Deshalb nehme ich Impulse von ihm sehr gern an, wie lange ich auch auf seinen Denkanstößen kaue; sie sind oft erst sperrig, doch dann Perspektiv-erweiternd. Deshalb teile ich sie hier mit Ihnen, damit Sie Erkenntnisse für den Erfolg Ihrer gemeinnützigen Organisation gewinnen.

 

Roger Martin life

Begründen Sie Ihr Vertrauen zu Roger Martin zusätzlich zu meinen Worten, indem Sie ihn hier im 2-Minuten-Video life erleben. Darin wirbt er dafür, die quantitativen Analysen der Vergangenheit stärker mit qualitativen Nutzerrückmeldungen zu kombinieren, um sich unserer Zukunft, die noch unbekannt im Nebel liegt, zu nähern

Aktuell nimmt der Vordenker die so beliebte Unterscheidung zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung in den Blick. Er formuliert: Die Unterscheidung zwischen beiden Aufgaben ist nicht nur fruchtlos, sondern eine gefährliche Bremse für den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Organisation. Wie begründet er diese These?

 

Gefährliche Metapher von Kopf und Hand

Roger Martin hat zweierlei häufig beobachtet:

Erstens wird eine Organisation gern mit dem menschlichen Körper verglichen. In dieser Metapher ist Strategieentwicklung der Kopf, Strategieumsetzung die Hand. Strategieentwicklung ist Aufgabe der obersten Ebenen einer Organisation und bedeutet, das Richtige zu denken und zu entscheiden. Es ist ziemlich edel. Strategieumsetzung hingegen findet auf den unteren Ebenen einer Organisation statt und heißt, ohne zu denken und zu entscheiden einfach nur das Richtige zu tun. Das ist ziemlich unedel, tump.

Zweitens gibt es eine scharfe Trennlinie zwischen den beiden Aufgaben, so dass Verantwortlichkeiten problemlos zugeordnet werden können: Hat eine Organisation Erfolg, so war die Strategieentwicklung richtig. Die Anerkennung erntet die obere Etage. Hat die Organisation jedoch Misserfolg, lag es an der schlechten Ausführung. Die Schuld trägt die untere Ebene. Also müssen Strategieberater her, um sowohl der unteren Ebene die Strategie zu erklären als auch umgekehrt der oberen Ebene die Probleme der unteren Ebene zu vermitteln. Diese Leistung verkauft etwa der Strategieberater Eigenland an Profits und Nonprofits in Form eines Spiels. Solche Beratungen kosten jeweils viel Geld, Zeit und Kraft.

 

Wir Menschen entscheiden immer

Weil die Metapher von Kopf und Hand mehr schlecht als recht trägt, fragt Roger Martin schlicht, ob die Metapher stimmt. Gibt es bei uns Menschen überhaupt ein Umsetzen ohne Entscheiden? Entscheidet sich der Portier nicht dazu, die Gäste freundlich am Empfang zu begrüßen? Entscheidet der Goßspender-Fundraiser nicht, jetzt noch das Telefonat mit dem Großspender zu führen statt Mittagspause zu machen? Für Roger Martin steht fest, dass wir nur umsetzen, wozu wir uns entscheiden. Diese Freiheit haben wir. Immer. Egal wo. In einer Organisation entscheiden wir uns auf allen Ebenen.

Diese Erkenntnis ist fundamental. Denn ihr folgt ein anderes Verständnis für Strategieentwicklung und Leadership; letzteres reiße ich jetzt nur an, dazu lesen Sie hier an anderer Stelle wieder mehr.

 

Strategieentwicklung passiert in der Umsetzung

Roger Martin hebt die konstruierte Trennlinie zwischen Strategieentwicklung und –umsetzung auf. Weil ein ‚Die entscheiden, die setzen um‘ in seinen Augen davon ablenkt, auf allen Ebenen stets im Bewusstsein von Entscheidungen zu denken und zu handeln. Entscheidungen, die das noch unbefriedigte Bedürfnis der Nutzer befriedigen.

Mit der Entscheidungsfreiheit geht einher, heute noch anders verfahren zu können als gestern. Routinen selbstständig und bewusst zu ändern. Mehr zu probieren. Innovativer zu werden. Stets dem überlegenen Wert und nachhaltigen Vorteil für den Nutzer auf der Spur.

Die saubere Methode zur Strategieentwicklung im Vollzug ist das Lean Experimentation/ Schlanke Experimentieren (oder in meinen Worten das denkende Handeln). Es hilft, Annahmen, Testläufe und Erkenntnisse festzuhalten und alles andere als blind von einer Entscheidung zur anderen zu torkeln.

Abschließend betont Roger Martin, Entscheidungen im Ergebnis als die Erfahrung zu betrachten, die der Nutzer mit der Organisation macht. Unter diesen Vorzeichen sind dann gute Strategieentwickler gute Strategieumsetzer und gute Umsetzer gute Entwickler. Zitat: The very best strategic leadership helps the entire organization understand that all of its choices result in the strategy that customers experience. Vorgesetzte sind in der Philosophie der Strategieentwicklung nach Roger Martin nicht mehr – bildlich gesprochen – Einpeitscher, sondern Unterstützer, die immer wieder ihren Teammitgliedern bei ihrer Entscheidungsfindung zur Seite stehen.

 

Viel Mut und Erfolg Ihnen bei Ihren Entscheidungen zur Befriedigung des unbekannten Nutzerbedürfnisses.

Ich bin an Ihrer Seite

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„Meinen Sie nicht auch, dass in Deutschland mehr ins Online-Fundraising investiert werden muss?“, fragte mich kürzlich eine Studentin im Rahmen ihrer Masterarbeit. „Ach, eigentlich nicht“, antwortet ich ihr. „Denn wenn Online `Digitalisierung´ meint, dann geht´s eher um Content-Marketing als um Online-Spendenformulare und Fundraising-Emails.“
Kunden orientieren sich jetzt schon und zukünftig immer stärker an den Marken, die ihnen auf allen Ebenen – neben einem guten Produkt-Leistungs-Verhältnis – die richtigen Informationen zur richtigen Zeit anbieten. Sprachfähig für diese Wahrnehmung hat mich Klaus Eck gemacht. Er ist Vordenker und Berater für Content-Marketing. Content steht für ihn für alle Arten an Inhalten, mit denen ein Unternehmen mit seinen Stakeholdern in Kontakt tritt; von der Rede der Vorsitzenden bis zum Video und Facebook-Post.

 

Die Ausführungen von Klaus Eck greifen häufig meine Wünsche als Kundin im Profit-Bereich auf. Dabei bin ich kein Mitglied der Generation Y, irgendwie hipp oder so, sondern satte 49 Jahre alt. In dem Alter will ich´s vor allem schnell und bequem haben. Als Stakeholderin und Nutzerin fühle ich mich da von Klaus Eck in meiner Bedürfnisstruktur gut verstanden. Deshalb finde ich ihn sehr überzeugend. Seit einigen Jahren folge ich ihm schon auf Twitter. Entsprechend war ich neugierig auf sein Buch Die Content-Revolution im Unternehmen. Bestellt hab ich´s wieder im Haufe-Shop vom Verlag meines Vertrauens.
Was Klaus Eck in seinem Buch zur digitalen Revolution zusammenfasst, gilt meines Erachtens für Nonprofit-Unternehmen gleichermaßen. Deswegen empfehle ich Ihnen sein Buch heute zur Sommerlektüre. Sieben Detailbegründungen:

 

Welche sieben Punkte machen das Buch so lesenswert?
 
Erstens ist es nicht dick! Damit erschlägt es Sie nicht und nimmt Ihnen nicht allein schon durch seinen Umfang die Luft zum Durchhalten. Das ist elementar. Gerade für Ihren Sommer.
 
Zweitens schreibt Klaus Eck als Praktiker. Er zitiert Good-Parctice- ebenso wie Bad-Practice-Beispiele, die er kennt und in denen er mitgewirkt. Auf diesem Hintergrund benennt er fundiert seine eigenen Erkenntnisse.
 
Drittens schaut er genau hin. Verabschiedet sich so von überkommenen Denkmodellen. Wie etwa dem AIDA-Schema oder der Customer Journey. Denn, Zitat: Es ist kaum noch möglich, Gesetzesmäßigkeiten für den Weg vom ersten Interesse bis zum Kauf [Spende] zu finden.
 
Viertens zeigt er auf, dass es beim Content-Marketing nicht mehr darum geht, haufenweise WhitePapers oder CaseStudys zu produzieren. Sondern darum, Inhalte für sehr viele Touchpoints aufzubauen und sie zu orchestrieren. Zitat: Die Content-Redaktion ist keine Schreibstube der alten Schule mehr, sondern ein höchst agiler Umschlagplatz für Content-Ideen.

 

Fünftens definiert er ganz praktische Ansatzunkte, wie mit einer Content-Strategie und dem dazu passenden Content-Marketing nutzerzentrierter Content für ein bindendes Gespräch produziert werden kann. Dabei achtet er stets auf den Dreiklang von Nutzer-, Marken- und Unternehmensperspektive.

Sechstens wirbt er um Verständnis für die großen Widerstände, die es im Unternehmen für die Einführung eines echten Content-Marketings gibt: Menschen fürchten bei der Digitalisierung ihres Unternehmens schlicht um ihren Arbeitsplatz. Von daher sträuben sie sich gegen diese Neuerung.

Siebtens ist Klaus Eck, auch wenn er von Revolution im Titel seines Buches spricht, kein brutaler Revolutionär, der über Leichen geht. Vielmehr geht es ihm darum, Menschen in diese radikale Veränderung mitzunehmen, Zitat: Die Menschen… sind der wichtigste Erfolgsfaktor. Deshalb skizziert er die Content-Redakteure als Diplomaten und Politiker, die für das Content-Marketing im eigenen Haus geduldig werben und Menschen in diesen Umstellungsprozess mitnehmen.
Dem Kapitel der Content-Redaktion widmet er viel Raum. Das ist neben all den inhaltlichen Aspekten eine Riesen-Stärke des Buches.
 
Lassen Sie sich von Klaus Eck überzeugen vom wertschöpfenden Content-Marketing. Als der geforderten digitalen Spenderkommunikation.

 

 

 

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