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Zwischen Wunsch und Wirklichkeit bei der Spender- bzw. Kundenzentrierung von Unternehmen klafft ein tiefer Graben. Das gilt für Profit- und Nonprofit-, für kleine und große, für junge und alte Unternehmen. Die Studie `Die Illusion der Kundenzentrierung´ von Roland Berger und SAS vom Frühjahr 2016 betrachtet genau das. Damit Marketers besser erkennen, wie sie diese Kluft leichter überspringen können. Die Studienergebnisse treffen weiterhin zu.
Die Kernaussagen der Studie kleide ich mit Beispielen aus der Nonprofit-Szene aus.

 

Spender denken nicht in Kanälen. Sie bestimmen bestimmen ihren Interaktionsbedarf nach ihren Bedürfnissen.
Doch viele Unternehmen sind noch nicht auf die neue Spendersouveränität eingestellt.

Früher hieß Markenmanagement: Marketingbotschaft in Richtung Spender ausrollen und hoffen, möglichst viele zu treffen. Heute aber zählt die Einbindung der Spender in die Prozesse. Die Spender sind künftig Kern und zentraler Bezugspunkt der integrierten Kommunikation. Es geht vor allem darum, sie anzuziehen und dauerhaft zu binden. Spender wollen Teil der Geschichte werden, welche die Marke erzählen will.
Beispiel: Als leuchtendes Beispiel zeigt World Vision, wie Spendersouveränität entsprochen wird. Über ein LogIn gelangt der Pate in seinem Patenportal zu Neuigkeiten etwa zu seinem Patenkind, dessen Land und Leuten, dem Projekt an sich.

 

Omni-Kanal-Strategien und nahtlose Customer Journeys sind die Zukunft.
Doch die meisten Organisationen kämpfen noch mit Segmentierung, Reaktionsvorhersagen und Content-Strategien. Die brauchen sie für für Strategien zur Personalisierung.
Unternehmen müssen abwägen, wie nahtlose Markenerlebnisse sinnvoll geschaffen werden können. Dabei reicht es nicht mehr aus, Kundendaten zu sammeln. Unternehmen müssen Verhaltens- und Feedbackdaten aus verschiedenen Kanälen in gezielte Marketingaktionen umsetzen. Dazu gehören personalisierte, zeitgemäße, durchdachte Botschaften. Die müssen sich auch im Fundraising und Service nutzen lassen. Content Marketing ist die Disziplin, die den größten Einfluss auf das Marketing der Zukunft haben wird. Data Analytics ist dabei die wichtigste Fähigkeit.
Beispiel: Ein großer Sozialträger investierte kürzlich massiv in eine Multikanal-Strategie, um die Touchpoints der Customer Journey auszubauen. Er brach dies Vorgehen aber wieder ab, weil er zu sehr im Trüben fischte: Bei den vielen Touchpoints war unklar geblieben, welche denn überhaupt den Spender-bedürfnissen entsprachen und die richtigen waren. 

 

Für erfolgreiche Omni-Kanal-Strategien ist die intelligente Verknüpfung von Daten unerlässlich. Die Spender sollten entlang ihrer gesamten Customer Journey erfasst und verstanden werden.
Doch oftmals sind heute noch nicht einmal die einfachsten Daten verknüpft.
Erst nach Schließen dieser Baustelle können Themen wie Big bzw. Smart Data mit ihrem enormen Potenzial auf die Agenda kommen. Unterschiedliche Verantwortlichkeiten zwischen IT, Fundraising und Marketing erschweren eine ganzheitliche digitale Marketingstrategie.
Beispiel: Eine Nonprofit benötigte allein schon über 2 Jahre, um für die Danksystematik Daten aus verschiedenen Datenbanken zu verbinden. Die Nutzung von Daten aus den Sozialen Medien für z.B. Mailings lehnt sie mit dem Hinweis auf Datenschutz ab.

 

Entscheidungen im Unternehmen müssen messbarer und Analytiker enger einbezogen werden. Damit geht die Zeit der Bauchentscheidungen zu Ende.
Doch Big Data und Digitalisierung sind sehr selten Chefsache.
Unternehmen müssen erkennen, ob Daten die Erkenntnisse bieten, die sich in unternehmerisches Handeln umsetzen lassen. Oder ob die Daten substanzlose Nebelbomben sind. Dazu braucht es Daten-Analytiker. Auf Entscheider-Ebene. Aber die gibt es bislang eher selten in Nonprofit-Organisationen, schon gar auf dieser Ebene. Da haben klassische Datenbank-Manager weiterhin Vorrang. Und selbst das auch nur maximal als Referenten. Das zeigt Ihnen ein rascher Blick in die Stellenangebote beim Deutschen Fundraising Verband.

 

Unternehmen müssen zu `Analytical Competitors´ werden.
Doch sie wissen oft nicht, wie sie Agilität, Fehlertoleranz und Innovationsfähigkeit in ihrer Kultur verankern.

Quantitative Analysen wie A/B-Tests stehen in Nonprofit-Unternehmen höher im Kurs als qualitative Analysen. Dazu gehören etwa das Lean Experimentation/ industrielles Experimentieren. Denn quantitative Analysen mit ihrer Statistik bieten durch ihr breites Fundament vordergründig mehr Sicherheit. Das Risiko eines wirtschaftlichen Verlustes dabei wird billigend in Kauf genommen: Selbst schon bei Testläufen wird ein finales Produkt mit seinen hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird. Lean Experimentation dreht den Spieß. Durch anhaltende qualitative Testläufe vor finaler Produktreife vermeidet es hohe Investitions- und Fehlkosten. Doch dies schnelle Testen ist kaum Praxis im Nonprofit-Sektor.
Genaus deswegen habe in meinem Fundraising-Kurs an der Hochschule die angehenden Nonprofit-Führungskräfte in Lean Experimentation unterrichtet, einen Workshop auf dem Fundraising Kongress geleitet. Und arbeite selbst täglich mit diesen Schleifen.

Die Grafik unten zeigt Ihnen diese Systematik.

 

 

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Mein erster größerer Kunde vor neun Jahren war eine Kirchgemeinde. Sie beauftragte mich als operative Fundraiserin, weil sie 1,5 Mio. Euro zur Sanierung von Kirchenschiff und Orgel benötigte. Die Kirchgemeinde war bettelarm, mein Honorar ein Hungerlohn. Dennoch stürzte ich mich in die Arbeit. Denn neben dem Sanierungserfolg dieser schönen Kirche wollte ich wissen, ob meine These stimmt: Großspender-Fundraising kann schnell finanzielle Erfolge erzielen braucht nicht Jahre Vorlauf. Letzteres wird ja gern in der gängigen Fachliteratur behauptet.
Im ersten Jahr hatten wir 43.000 Euro an zusätzlichen Spenden gewonnen. Soviel Spenden hatte die Kirchgemeinde davor noch nie gehabt. Das war ein sensationeller Erfolg für uns! Es war der Durchbruch.
Mit diesem Betrag als Eigenanteil konnten wir endlich Gelder bei der Landeskirche und dem Denkmalamt beantragen. Diesen Kurs haben wir beibehalten. Heute haben wir 1,2 Mio. Euro zusammen. In zwei Jahren ist das Sanierungsprojekt abgeschlossen.
Dies Fundraising-Ergebnis brachten uns nicht Benefiz-Veranstaltungen, Schirmherren, Produktverkäufe von selbstgemachten CDs, Basare oder Spendenbriefe. Sondern gezieltes Großspender-Fundraising. Hier als Stiftungs-Fundraising.
Deshalb sage ich: Großspender-Fundraising ist nicht nur der wichtigste und erste Schritt für eine NPO ist. Sondern auch: Sie können natürlich schon im ersten Jahr Ihr Großspender-Fundraising evaluieren.
Unten in der Infografik sehen Sie sechs Kennzahlen. Sie stammen ursprünglich von meiner geliebten Veritus-Group. Ich habe die Kennzahlen dann weiter entwickelt und angepasst.

Die Besonderheit dieser Evaluation
Ungewöhnlich an dieser Evaluation ist, jedem einzelnen Spender unter die Lupe zu nehmnen. Es geht nicht mehr um den Rund-um-Blick. Sondern um die Performance jedes einzelnen Spenders in dem jeweiligen Bezugsjahr.

 

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Spenderbindung funktioniert, wenn der Spender bekommt, was er sich wünscht. Je größer die Schnittmenge zwischen Wunsch und Wirklichkeit, desto glücklicher der Spender, desto fester seine Bindung. Weil - warum sollte er wechseln, wenn er glücklich ist?

Doch wie als Fundaiser die Spenderwünsche herausfinden, wenn gilt: Der Spender, das unbekannte Wesen?

 

Schon lange setze ich als Großspender-Fundraiserin für mein Augenöffnen nicht mehr auf Sinusmilieus. Stattdessen telefoniere ich oft und viel.

Gezielt frage ich meine Großspender, was sie sich wünschen. Welche Fotos sie sehen wollen. Welche Projektinfos sie gern hätten. Ob sie gern einen Kalender zu Weihnachten hätten etc.. Oftmals ist das, was ich gern täte, nicht Wunsch der Großspender. So etwa einen Kalender oder Eventeinladungen erhalten.

Automatismen (bis auf Dank und Spendenquittung), Standardprogramme meide ich.

 

So lerne ich täglich dazu und meine Großspender tiefer kennen. Alles mit dem Ziel, dass diese Großspender meiner Organisation weiterhin gern viel spenden.

 

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Heute widme ich mich bewusst nicht dem, was mir zufliegt. Das sind: Strukturen aufsetzen, planvoll arbeiten, Disziplin zeigen, Ziel fokussiert halten, Grenzen überschreiten und Neues entwickeln. Aus Erfahrung weiß ich, dass ich das kann.
 
Teambuilding als Herausforderung Nummer eins
Stattdessen beschäftigt mich seit Monaten, wie Menschen mit deutlich unterschiedlichen Stärken ein Team bilden können und sich dabei gegenseitig stärken. Stärken. Nicht schwächen. Denn Letzteres ist der Supergau. Für jeden einzelnen. Für das Team. Für das monetäre Fundraising-Ergebnis Ihrer Organisation. Weil dann nicht abgeholt wird, was an Kompetenzen für den Fundraising-Erfolg Ihrer Organisation vorhanden ist.

Fallbeispiele aus meiner Biographie
So kenne ich an Rückmeldungen aus meinen unterschiedlichen Lebensstationen, dass andere wegen meiner Disziplin und Ziel-Fokussierung Angst vor mir haben. Oder ich ihnen wegen meiner Strukturiertheit unheimlich bin. Oder sie sich durch mich, mit meinen neuen Denkansätzen und meiner Ernergie, bedroht fühlen. Ich Unruhe in ihre Routinen bringe.
Dies Feedback ist negativ gemeint.
Lange Zeit habe ich diese Spiegelungen als Vorwurf und Kritik an mich heran gelassen. Teams deswegen verlassen. Mich verkrochen. An mir rumoptimiert.
Doch statt aufzublühen sind viele dieser Teams kurz nach meinem Weggang bedeutungslos geworden oder haben sich gleich ganz aufgelöst.
 
Perspektivwechsel
Deswegen betrachte ich mich jetzt anders. Ich bin nicht Teil eines Problems. Quatsch. Vielmehr bin gerade ich Teil seiner Lösung. Besonders wenn es gilt, die selbstzufriedene Kuscheligkeit eines Teams aufzulösen und in innovative Tatkraft zu wandeln.
Typen wie ich werden für notwendige Veränderungsprozesse sogar gezielt gesucht.
Die Frage ist nur: Wie können solche fordernden Charaktere produktiv integriert werden?
Deshalb habe ich seit Sylvester lange Gespräche mit meiner Schwägerin Dr. Bettina Hoffmann  geführt, die als zertifizierter Coach arbeitet.
Was meint sie? Und wie können Sie davon für Ihr Teambuilding und Ihre Leadership-Entwicklung profitieren? Hier die Antworten:

Ein gesundes Team braucht echte Führung
Die Verantwortung für ein gesundes Team liegt niemals bei einem einzelnen allein. Weder bei der Leitung, noch bei einem einzelnen Teammitglied.
Fest steht ebenso, dass ein Team Führung braucht. Kein Coaching. Sondern echte Führung.
Führung als Energie von außen, die das Team von außen zusammenschweißt. Führung als Orientierung auf das Ziel hin und stete Hilfe für die Mitglieder, die fachlichen und menschlichen Hürden auf dem Weg dahin gemeinsam zu meistern.
 
Stärken stärken und als Ressourcen nutzen
Lange schon gilt nicht mehr der Spruch, Schwächen bei einzelnen Teammitgliedern auszumerzen. Durch Super-Einzel-Coaching etwa.
Vielmehr steht an, die Stärken der einzelnen zu stärken. Sowohl fachlich als auch menschlich. Und Menschen mit ihren unterschiedlichen Stärken dann derart geschickt zusammen zu bringen, dass sie sich gegenseitig helfen.
Ja, bewusst helfen.
Helfen, nämlich trotz ihrer Schwächen bzw. blinden Flecken das ein oder andere doch mehr zu sehen, als wenn sie allein wären. Oder durch die Kombination mit anderen das ein oder andere besser hinzukriegen.
Damit wird aus der jeweiligen Stärke des einzelnen eine Ressource für den anderen und das Team.
Meine Schwägerin und diverse andere gute Menschenbeobachter wie Schulz von Thun, Ruhl-Consulting oder YouMagnus empfehlen dies Teambuilding über einen Dreierschritt.
 
Schritt 1) Benennen Sie die Stärken der einzelnen
Wie ticken die einzelnen Mitglieder Ihres Teams? Beschreiben Sie sich dazu einzeln, jeder für sich, und gegenseitig. Verwenden Sie positive Begriffe. Das kann Spaß machen. :-)
Nutzen Sie hier gern Typisierungen. Die sind durchaus ganz praktisch für einen niedrig schwelligen Einstieg. Das STAB-Modell arbeitet dazu mit den vier Archetypen Forscher, Bauer, Jäger, Wirt. Das DISG-Modell skizziert eher das Verhalten der einzelnen, mit Dominanz, Veranlassung, Unterwerfung und Einhaltung.
Dabei zeigt kein Mensch eine einseitige Ausprägung, weder vom Archetypen noch vom Verhalten, sondern präsentiert Kontext bezogen verschiedene Schwerpunkte.
 
Schritt 2) Identifizieren Sie die Lücken in Ihrem Team
Was fehlt in Ihrem Team?
Lücken können Gegenwerte sein. So ist ein Gegenwert zu meinem planvoll-disziplinierten Arbeiten etwa die Gelassenheit. Der Gegenwert zu meinem Strukturiert-sein hingegen ist eher das Spontane.
Doch Vorsicht! Jeder Wert hat nicht nur einen positiven Gegenwert, sondern auch eine negative Übertreibung. Das wäre bei der Gelassenheit die Trägheit, beim Spontanen das Chaos, oder beim planvollen Arbeiten die Steifheit.
Nutzen Sie auch hier zum Ausbalancieren die positiven Werte, nicht die negativen Übertreibungen.
 
Schritt 3) Füllen Sie die Lücken mit den Stärken der anderen
Wer kann wen wie ergänzen, damit es rund wird?
Über diese Frage gelangen Sie zur positiven Rolle und zu Aufgabenverteilungen für jeden einzelnen und somit zu einer echten Ergänzung. Die mehr ist als Duldung.
Mir, die ich gern Neues ausprobiere und dazu Risiken eingehe, könnte es beispielsweise gut tun jemanden an der Seite zu haben, der das Alte und Vertraute besonders schätzt und dies entsprechend formuliert. Oder jemanden, der besonders darauf achtet, bei jeder Veränderung, wie mini-klein die auch ist, andere Menschen explizit mitzunehmen.
Mein Partner ist dabei jeweils nicht der Bremser, sondern der, der mir sagt: Obacht, nur so wird ein Schuh draus.
Im Umkehrschluss bin ich mit meiner begründeten 80%-Perfektion-reichen-Regel eine Wohltat für denjenigen, der in Genauigkeit aufgeht und dabei seine Aufgaben nicht packt. Oder ich helfe demjenigen, der große Fundraising-Träume hegt, sie methodisch sauber aufzusetzen und zielgenau zu erreichen.

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Er sagte, zwischen 15. und 20.000 Euro spenden zu wollen. Dann spendete er im Herbst letzten Jahres 10.000 Euro - das war, na klar, schon super! Zumal auf meine Reaktivierung nach zwölf Jahren Spendepause. Doch diesmal wollte ich wirklich 20.000 Euro... :-)

 

Also fragte ich ihn gleich Anfang dieses Jahres nach seiner neuen Spendenbereitschaft. Ich erreichte ihn telefonisch. Yep, so er. Wieder 15./20.000 Euro.

 

Diesmal zögerte ich nicht lange. Nahm ihn, nahm mich ernst. Drei Wochen später hatte er seine präzise Spendenbitte, mit Inhalt und Betrag 20.000 Euro. Per Email, als PDF. Eine Woche später kam die Überweisung. Eine Spende von 20.000 Euro.

 

Wow, dachte ich: Der Spender - ein toller Typ. Ein Mann, ein Wort.

 

Und unterstrich für mich noch mal: Upgraden der Spender ist mein Job als Großspender-Fundraiserin. Nicht ihr Downgraden. Downgraden, aus welchen trefflichen Gründen aus immer. Das machen die Großspender von sich aus ganz alleine.

 

Ich muss und will immer nach höheren Spenden fragen. Nach genau den Spenden, die ich auch erhalten will. Damit die Arbeit meiner NPO läuft. Und sie wächst.

 

Für mich als Großspender-Fundraiser zählt allein der Satz "You don´t get what you don´t ask for".

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