Blog mit Ziel & Plan

Zu seiner Motivation für das Buch Einer unter 6 Milliarden sagt Yann Arthus-Bertrand: "Wir verfügen heute über fantastische Kommunikationsmittel: Wir können alles sehen, alles erfahren, und niemals waren derart viele Informationen im Umlauf. Alles das ist sehr positiv. Und doch - und genau da liegt die Ironie - kennen wir unsere Nachbarn noch immer genau so schlecht. Dabei besteht heute der einzig mögliche Schritt darin, auf den anderen zuzugehen."

Die Umsetzung

Also hat sich Yann Arthus-Bertrand mit der gemeinnützigen Organisation Good Planet an das Projekt gemacht, einzelne Menschen zu interviewen, mit einem Foto zu portraitieren und dann öffentlich vorzustellen. In einem Buch, mit einer Ausstellung, Filmvorführungen und der Website 6milliardsdautres.org.

Dazu hat er 5.000 Menschen in 75 Ländern nach ihrer Vorstellung von Freiheit, Glück, Liebe, Glaube und Ängsten befragt. Das Ergebnis ist ein reichhaltiges Bild dessen, was Menschsein jenseits aller nationalen oder ethnischen Unterschiede ausmacht.

Von diesen Menschen, ihrem Umgang mit elementaren Sorgen, Hoffnungen und Träumen, lerne ich. Ihre Gesichter berühren mich.

Sie helfen mir, Kurs zu halten als Fundraisingberaterin. So liegt das Buch neben meinem Rechner und ich greife immer wieder danach.

Auszüge

Auf die Frage, was ihnen Familie bedeutet, antwortet Marina aus Russland:

[...] Ich bin nicht jemand, der sagt: Oh! Die Familie!

Die Familie hat mich den letzten Nerv gekostet.

Auf die Frage, was ihre früheste Erinnerung ist, erzählt Jorge Luis aus Kuba:

[...] In der Grundschule, mein erster kleiner Kuss. Ich habe ungefähr zwei Stunden gebraucht, um das Mädchen rumzukriegen. Ich war neun oder zehn Jahre alt. Ich habe ihr gesagt: "Komm, meine Schöne, ein kleiner Kuss, komm!" Da hat sie mir einen ganz kleinen Kuss gegeben, und ich bin so glücklich nach Hause gegangen! Oh mein Gott! Ich ging glücklich nach Hause und sagte mir "Wow! Ein kleiner Kuss!" Das war ein super glücklicher Moment.

Ahlam, eine geflohenen Irakerin, die in Syrien lebt, bekennt in ihrem längeren Portrait:

Ich habe versucht, den Traum meines Vaters zu verwirklichen: jemand Eigenes zu werden. Er hat mir alles gegeben, was er konnte, obwohl er nur ein einfacher Landwirt war. Es war sehr schwer für ein Mädchen, an die Universität zu kommen oder Autofahren zu lernen. Aber mit seiner Hilfe konnte ich Informatik und Sprachen studieren. Er hat mir auch beigebracht, zu meiner Verteidigung eine Waffe zu führen: Auf dem Land konnte man jederzeit von herumirrenden Tieren angegriffen werden.

Vielleicht habe ich seinen Traum wahr gemacht: nämlich anders zu sein.

Zeitgleich zum Abschluss meiner Lektüre von Porters Buch Wettbewerbsvorteile erschien der Artikel Five Common Strategy Mistakes von Joan Magretta in der Harvard Business Review. In diesem Beitrag arbeitet Joan Magretta messerscharf heraus, in welche Strategiefallen Unternehmen immer wieder tappen. Ihre Aufzählung hilft Ihnen dabei, für Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation eine solide Strategie zu bestimmen.

Sie verwechseln Marketing mit Strategie

Auch wenn Sie Ihr spezifisches Nutzenversprechen artikulieren können, heißt das noch lange nicht, auch über eine Strategie zu verfügen. Tja.

Ihre Unternehmensstrategie setzt bei Ihren spezifischen Unternehmensaktivitäten an. Sie müssen unterschiedliche Unternehmensaktivitäten als Ihre Mitbewerber zeigen oder Aktivitäten, die denen Ihrer Mitbewerber ähneln, anders umsetzen als Ihre Mitbewerber.

Sie verwechseln Wettbewerbsvorteil mit `Worin ich gut bin´

Ihre Stärken zum Ausgangspunkt Ihrer Strategie zu machen, ist völlig ok. Doch schauen Sie dabei deutlich nach draußen auf den Markt, folgen Sie nicht allein der Binnensicht in Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation. Was können Sie besser als Ihre Konkurrenten? `Besser´ heißt hier: Auf Basis Ihrer Wertekette treffen und befriedigen Sie die Bedürfnisse des Marktes genauer als Ihre Mitbewerber. Ihre Wertkette, also die Aktivitäten Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Organisation, sind anders zusammengesetzt als die Ihrer Konkurrenten, und so hoppla-hopp kann niemand Sie imitieren oder ersetzen.

Sie setzen Unternehmensgröße mit Profit gleich

Weil in dieser Gleichsetzung ein winziges Körnchen Wahrheit steckt, ist sie so gefährlich. `Größe´ klingt so verheißungsvoll und wird entsprechend gern als Ziel gewählt. Doch Halt. `Größe´ heißt nicht automatisch `stabil´. Denken Sie an die Pleite des Giganten Lehmann-Brothers. Entscheidend ist vielmehr, dass Sie `groß genug´ sind.

Sie denken `Wachstum´ oder `1 Billionen Einnahmen´ sind eine Strategie

Mit diesen Schlagworten umschreiben Sie Aktivitäten. Doch nach Porter ist eine Strategie die Summe wohlüberlegter und abgestimmter Entscheidungen, mit der Sie Ihre Spitzenleistung im Wettbewerb tatsächlich erreichen. Mit Ihrer Strategie definieren Sie Ihre Positionierung. Aus und über diese Positionierung erreichen Sie Ihr Ziel. Ihre Handlungen sind schlicht der Weg darauf zu.

Sie stürzen sich auf den schnell wachsenden Markt, weil da das Geld ist

Leider, leider ist ein wachsender Markt nicht zwangsläufig ein profitabler. Denn Wachstum kann schnell viele Mitbewerber anziehen und den Preiskampf beflügeln. Wachstum allein sagt herzlich wenig über die Kaufkraft der Kunden und die Verfügbarkeit von Ersatzprodukten aus. Die naive Annahme, eine schnell wachsende Industrie sei eine gute Industrie, verführt leicht zu schlechten Strategieentscheidungen.

Mich interessiert tatsächlich brennend, wie ich Spitzenleistungen erreichen und behaupten kann. Dabei bin ich mir sehr wohl im Klaren darüber, dass die Befriedigung meiner Kundenbedürfnisse grundlegende Voraussetzung dafür ist, als Fundraisingberaterin überhaupt zu bestehen. Doch diese Erkenntnis reicht zum Erfolg noch nicht aus. Ich muss es schaffen, den Wert, den ich für meine Kunden produziere, für mich zu behalten. Denn bei aller Kollegialität weiß ich, dass meine Kollegen auch meine Konkurrenten sind und mir meinen Wettbewerbsvorteil auch wegkonkurrieren könnten. Was also tun?

Natürlich greife ich zum Buch. Ich habe das Standardwerk Wettbewerbsvorteile gelesen, in dem Michael E. Porter ausführt, welche Strategien zu einem Wettbewerbsvorteil führen und wie ein Unternehmen sie behaupten könnte. Was sagt Porter im Einzelnen?

Definitionen

Strategie definiert der Harvard-Professors dabei als die Summe von Einzelentscheidungen, die zum Ausbau des Wettbewerbsvorteils führen. Wettbewerbsvorteile sieht er als überdurchschnittliche Leistungen an, die sich langfristig behaupten lassen.

Bei der Wettbewerbsstrategie geht der Vordenker von drei grundsätzlichen Modellen der Wettbewerbsstrategie aus: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Die Konzentrationsstrategie hat ihrerseits die zwei Ausprägungen Kosten und Differenzierung.

Die Kosten- und Differenzierungsstrategie streben Wettbewerbsvorteile in einem weiten Bereich von Branchensegmenten an, während die Konzentrationsstrategie auf einen Kostenvorsprung oder eine Differenzierung in einem kleinen Segment abzielt. Die letztgenannte Konzentrationsstrategie bedient ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten in einer Branche maßgeschneidert unter Ausschluss anderer Konkurrenten.

Entscheidung treffen

Bis hierhin war ja alles easy. Kniffeliger wurde es mit der Frage, welche Strategie zu mir passen würde? `Weiter Bereich´ schied schnell aus. Das kann ich allein zurzeit dauerhaft nicht leisten. Blieb die Konzentrationsstrategie auf Schwerpunkte. Über Kostenführerschaft gehe ich nicht mehr. Das habe ich jahrelang getan und dabei meine Familie und mich über Gebühr belastet. Also näherte ich mich dem Differenzierungsschwerpunkt über die Kundenbedürfnisse. Gab es in meinem Zielsegmente Abnehmer mit einem speziellen Bedürfnis? Oder unterscheidet sich mein Produktions- und Auslieferungssystem, das meinem Zielsegment am dienlichsten ist, deutlich von meinen Mitbewerbern? Schwierig!

Konzentrationsstrategie

Ich entschied endlich, dass die Bedürfnisse meiner Zielgruppe, nämlich regional arbeitender Organisationen, mit denen national arbeitender Organisationen deckungsgleich sind. Sie alle wollen ihre Verbindung zu Förderern vertiefen oder neu herstellen. Doch im `Wie dahin kommen´ unterscheiden sie sich. Im regionalen Fundraising gilt das Gesetzt der kurzen Wege. Entsprechend setze ich meinen Wettbewerbsvorteil in der Gestaltung dieser Wege. Porter nennt dies das spezielle Produktions- und Auslieferungssystem. Das ist die Wertekette eines Unternehmens. In meine Wertekette fließen ein meine Storytelling-Haltung, meine langjährige Erfahrung in der Kommunalpolitik, meine Vertrautheit mit kirchlichem Denken und Fühlen sowie meine Kompetenz im Grassroots Fundraising.

Warum schreibe ich das alles so offen?

Weil ich gute Konkurrenten suche. Gute Konkurrenten können den eigenen Wettbewerbsvorteil steigern. Sie nützen mir als Vergleichsmaßstab, fördern meine Fähigkeit zur Differenzierung, bieten mir einen Kostenschutz und helfen mir, Nachfrageschwankungen zu absorbieren oder auch weniger attraktive Segmente zu bedienen. Ja, sie steigern sogar meine Motivation.